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创业公司之战略笔记(上)

归档日期:05-13       文本归类:反向推理      文章编辑:爱尚语录

  创见干货:本文旨在总结一些特定的、基础性的创业经验教训。作为文中讨论的一部分,笔者会尝试提供一些具体且易用的实操框架,以便尚处早期发展阶段的创业公司的创始人能够在不断尝试探索实际经营公司的过程中使用到,进而帮助他们完成从创业公司成长为一家企业的过程。

  本文旨在总结一些特定的、基础性的创业经验教训。作为文中讨论的一部分,笔者会尝试提供一些具体且易用的实操框架,以便尚处襁褓阶段的创业公司的创始人能够在不断尝试探索实际经营公司的过程中使用到,进而帮助他们完成从创业公司成长为一家企业的过程。在讲大道理之前,还是先介绍一些基本概念和定义。

  定义 #1:何为创业公司?创业公司本质上是一个临时机构,旨在探寻一种问题的解决方案, 并在这一过程中探寻一个可重复的、可扩展的且有利可图的、具备不可思议的高增长潜力的商业模式,。创业公司的特质就是尝试和实验,为了生存,每家创业公司都必须学会并娴熟地开展通往成功商业模式之路上的必要尝试和实验。作为投资人,笔者当然希望自己所投资的每家尚处初级阶段的创业公司能够成长为一家成熟企业。

  定义 #2 何为战略?尚处发展初期的创业公司的战略则是各种深思熟虑的抉择,旨在创造可持续竞争力优势,进而能够在相关市场中与竞争关系的创业公司甚至市场主体一决高下。创业公司通过结合所有环境内的因素来为用户创造并传递价值的同时也为自己和投资者攫取一些价值和利益。战略会告诉创业公司在探寻一个可重复的、可扩展的且有利可图的商业模式的过程中应该做什么,不应该做什么。

  图为「战略是一系列级联选择」的章节,选自 A.G. 拉夫雷和罗伯特·L·马汀联合编写的《一切为赢》

  1、战略可以是实在有形的也可以是宽泛无形的,既可以在组织等级架构中呈现出实在有形,也可在架构顶端中显得宽泛无形。

  2. 战略可帮助创业公司决定如何利用内外资源和能力来达到终极目的和目标。

  3. 对于成长期的创业公司或成熟的企业而言,行之有效的战略有助于帮助企业在以下领域做出选择和对比权衡,分别是供应链管理、产品开发、渠道分销、人力资源、企业融资、研发以及公司运营。

  4. 对于尚处发展初期的创业公司而言,战略其实包括以下领域的选择和权衡,分别是价值定位、客户细分、客户关系、关键业务、关键资源、关键合作伙伴、成本结构以及收入来源。

  图为亚历山大·奥斯瓦尔德所独创的「商业模式画布」,选自《商业模式新生代》

  五力分析:迈克尔 E. 波特曾于 1979 年在《哈佛商业评论》上发表论文《竞争力如何塑造战略》,在这篇论文中,波特提出了后来闻名全球的「五力模型」,详细阐述了五力对战略的直接影响。

  新进入者的威胁:随着直接竞争者数量的增长,创业公司能够预计到所面临竞争的激烈程度。作为直接竞争者,这些同属一个市场的新晋创业公司的价值定位与先行创业公司给予客户的几乎一致。新进入者的威胁就意味着盈利能力上限,威胁越大,先行创业公司的能够攫取的利益则越少。威胁越大就意味着,在同一竞争领域和市场中,竞争主体的成本水涨船高。因此,创业公司创始人思索如何构建业务经济利益的「护城河」则显得越发重要。迈克尔·波特在其论著中讨论了七种准入壁垒的主要源头,分别是供给方规模经济、需求方规模经济、顾客转换成本、资本充足率、独立于规模先行优势、不对等的分销渠道以及政府政策的限制。

  供应商的议价能力:鉴于供应商的主要收入并不依赖创业公司的订单,如果供应商是比创业公司更为专业和细分的公司,那么供应商在议价上更占优势,能够助涨供应商强势议价能力的因素有以下几点,分别是供应商的产品独一无二且无可取代、创业公司(需求方)供应商转化成本太高、缺乏能够提供产品或服务的其他供应商选择。所有这些因素会让供应商在议价上获得强大的谈判资本,这样供应商极有可能会以较高价格成交,而相应的成本则传导至创业公司的客户。

  购买者的议价能力:这是供应商的议价能力的另一面。强势购买者能够削弱创业公司(产品和服务的供应方)的盈利能力,能够助涨购买者强势议价能力的因素有以下几点,分别是购买者采购数量巨大(相对与创业公司的规模而言)、购买者意识或者认识到供应商转化成本可忽略不计、供应商产品或服务无论是在质量、可靠性乃至替代性上无法对购买者在维系和提升其产品或服务的质量产生任何影响。

  替代者的竞争威胁:如果问创业公司创始人「谁是你的竞争者」,创始人可能会回答「我们没有任何竞争者!」笔者定会摇头并怀疑这些创业公司创始人是否真的理解替代者的含义。我们可以引用迈克尔·波特在「五力模型」理论中的一句表述,用另一种方式(产品)提供与原产品相同或相似的功能。比如用视频会议来替代商旅出行,新晋创业公司所认知其客户价值主张的方式与客户对替代产品(服务)同样价值主张的认知方式的显著区别会蒙蔽视频会议(替代产品和服务)的竞争威胁。你可以通过以下方式来理解替代者的含义,比如可以扪心自问「客户当前是如何满足自己的需求抑或解决问题」或者可以仔细揣摩「是否是因为降低了客户的成本才导致选择自家产品」。行业盈利能力会被高威胁的替代者挤压。举例而言,比如聊天或者即时通讯 APP 对社交网络 Twitter 和 Facebook 的竞争威胁。Facebook 对于这些竞争威胁表现较为敏感,通过一系列大手笔的并购(比如 Instagram, Oculus Rift 和 Whatsapp)来强化自己的战略地位。以下几种情况下,替代产品或服务的威胁程度会变得非常高,情况一、如果客户想要转到替代者产品或服务并且客户不在意性能与价格;情况二、客户转到替代者产品或服务的成本非常低甚至可以忽略不计。若想了解替代者的竞争威胁如何发挥作用,可以看看 Facebook 是如何通过其用户海量搜索信息来提升自己广告营收进而挑战谷歌广告业务的现实案例;或者可以回顾下「以桌面计算为中心向移动计算为中心」趋势是如何对「以桌面计算为中心」的各种业务产生重大影响;或者当前就应需型经济背景下创业公司与雇员关系的辩论以及处在正反两方创业公司所带来的启示。

  现有竞争者之间的竞争:想想看 Uber 和 Lyft、微软 IE 浏览器和 Netscape Navigator 浏览器、苹果 iTunes 、Spotify 和 Pandora、苹果 iOS 系统 和谷歌安卓系统、苹果 iPhone 手机和三星 Galaxy 手机、苹果手表和其他雨后春笋般乱入市场的智能穿戴设备设计制造商。现有竞争者之间的激烈竞争往往会体现在价格比拼、无所不在的销售和市场营销、相对较短的产品和服务升级周期。考虑到新进入者的威胁因素,现有竞争者之间的激烈竞争致使竞争方在竞争相对缓和且相对封闭排外的市场上寸土必争。另外竞争主体所预感到将来的「兵家必争之地」也会是发生寸土必争的「短兵相接」的市场领域。现如今流行的这种应需型拼车服务的激烈竞争就很好地诠释了上述现象。现有竞争者之间的激烈竞争往往会从两方面削弱盈利能力,分别是竞争激烈程度以及竞争所发生的基础。加剧现有竞争者之间竞争激烈程度的因素有以下几点,竞争主体规模相近、增长缓慢、高退出门槛、高级别的市场和行业承诺以及较低的信息透明度。现有竞争者通常会犯下的一个错误那就是自相残杀式的价格战,导致全面降低各自客户的用户体验,或许竞争主体会采用其他策略。在同质化市场竞争条件下,上述自相残杀式的价格战很容易一触即发,竞争主体都会面临着高成本和低利润的局面,在市场需求萎缩的形势下,这些竞争主体很难快速调整产能,于是产品就会过剩。理想情况下,处于竞争态势下的竞争主体应该想法设法地去提高该行业和市场的盈利能力并同时提升行业的准入门槛。

  影响战略的因素:「战略」一词看似简单,但就这一个词让管理学理论学家、学术专家以及管理实践着争论不休。

  把特定的行业可见特征误认为是其基础结构的失误极为常见,避免这种陷阱尤为重要。

  关键在于创业公司创始人和投资者能够在上述不同因素下分析用于塑造发展战略的「五力」。这些因素并没有好坏之分,但必须要在行业发展的背景下,用「五力理论」来具体分析评估。

  美国电视系列剧《24 小时:再活一天》的明星角色杰克·鲍尔总能在其他人之前计算好各种安排

  在《24 小时:再活一天》影视剧中,杰克·鲍尔对一群计划对伦敦实施袭击的全副武装说道:「你们有可能认为我处于劣势;我敢说实际上不是这样。」

  定义 #3:何为博弈论?引用 Wolfram Mathworld 网站的定义,博弈论既是现代数学的一个新分支(博弈分析,比如涉及到多方的利益冲突),同时也是运筹学的一个重要学科。博弈论除了有数学的优雅和用于简单博弈的完全解决方案之外,博弈论的原则是在复杂的游戏对抗中寻找应用方法,比如纸牌、西洋棋、国际象棋以及诸如经济、财产分割、政治和战争等现实难题。

  组合博弈论包含两个技艺高超棋逢对手的博弈方(围棋、国际象棋、西洋棋在组合博弈论范围中),显然,在组合博弈论中并没有什么偶然成分,双方轮流赢棋。

  在经典博弈论中,博弈方同时移动、押注或者制定战略。在这套理论中,隐藏信息和偶然成分会经常出现,这也属于经济学的一个分支。

  经营得当——通过博弈论来制定战略:在 1995 年《哈佛商业评论》中发表的文章《通过博弈论来制定战略》中,亚当 M 布兰登伯格和巴里·奈尔伯夫为创业公司创始人提供意见,帮助创始人在成立创业公司到成长为成熟的企业的发展历程中做出选择。

  与战争和体育不同,商业并非输赢,也绝非经营得有多好。公司的成功并不以其他公司失败为基础。无论是经营得再好,一旦犯错,公司就会在阴沟里翻船。商业成功的本质在于你经营得当。

  游戏有两种基本形式,一种是有规则的游戏,另外一种是随心所欲的游戏,而商业就算这两种的复杂混合。

  为了帮助创业者构建战略,创始人和投资人必须要有前瞻性,要通过分析所有竞争主体(博弈方)各自举动所产生的影响来预判游戏变化发展的态势。这其中包括通过对未来进行正向推理和反向推理来决定有利于创业公司未来发展的当前举动。对于有规则的游戏而言,博弈论给出了原则。每一项行动都会有相应的反馈。但这并非牛顿第三运动定律,这种反馈并非大小相等,方向相反。

  创业公司创始人必须拥抱「反向中心主义」(Allocentrism,理解他人及其行为倾向的能力)并远离利己主义,举例而言,创业公司创始人应该更为关注竞争对手的行动、愿望、预期、野心、目标和目的等等,减少对自我行动的过分关注。「若要向前展望并回顾过去,你必须要熟悉其他竞争对手。若要评估自己所带来的价值,你必须要询问其他竞争对手你能为他们带来什么,而非他们能为你带来什么。」

  创业公司创始人应该寻找并创造「合作竞争」关系(双赢以及有输有赢的机会)。由于有输有赢的战略一般会产生出乎意料及事与愿违的结果,所以必须要考虑到各种输和赢的可能性。鉴于价格战会重建现状,因此这种战略会让每个竞争主体每况愈下。开启价格战战略可是一种双输的举动。

  创业公司的客户和供应商,替代者和互补者之间纷繁复杂的关系编织出横纵向错的价值网。在价值网中打量竞争对手,对于创业公司而言非常重要。创业公司自身位于价值网价值网的横纵轴的相交处。创业公司在纵轴处(往返于创业公司及其客户和供应商的资源及资金往来流)与对手交易。创业公司不与替代者或互补者发生交易关系,不过是相关作用的关系罢了。通常情况下,战略家并不会为了在创业公司价值网中创造双赢局面而放太多注意力在如何改造与替代者或互补者的作用关系。笔者建议大家画出价值网,并监测博弈中各种元素的变化。

  博弈中的各种元素有以下几个,分别是博弈者,一般包括客户、供应商、替代者、互补者以及竞争主体。新增价值,这是博弈中每个竞争主体所带来的东西。规则,商业规则从不固定且非透明,博弈中的竞争者也会同意修改规则。策略,这是竞争者在博弈中为其他对手塑造出认知的短期行动。范围,这是博弈的界限。创业公司创始人或许会考虑拓展或缩减博弈范围进而与自己所认可的最终结果相匹配。未完待续

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